P. En su oficina Ud. tiene los cuadros de Galileo, Leonardo Da Vinci y Maquiavelo, ¿Qué representan para Ud. estos tres personajes?

r. Galileo representa la experimentación científica. Sus colegas no querían mancharse las manos; mientras se entretenían discu-tiendo cuál de dos piedras, de 1 y 10 kilos, caería más rápido, él subió a la Torre de Pisa y dejó caer ambos pesos para demostrar que caían en el mismo tiempo. Leonardo Da Vinci representa al hombre de conocimiento integral. Fue un hombre que cubrió diversos campos de la ciencia y del arte. Maquiavelo representa el estudio del "deber ser" del hombre. Aseguró que hay metas incompatibles en la vida. Un hombre no puede ayudar a los pobres y gobernar. Debe decidir entre ser un buen filántropo o un buen Príncipe. Esto es trágico, pero necesario.

P. La tecnología de hoy permite ver simultáneamente en todo el mundo un concierto de Madonna en Nueva York. Sin embargo, es diferente la forma en que se ve ese concierto en China, Paraguay, Ucrania o México, ¿Cómo es el mundo globalizado de los negocios en una diversidad cultural?

r. La gente de negocios no sólo es bilingüe o trilingüe; también es bicultural o multicultural. Los coreanos, por ejemplo, tienen dos culturas: la cultura occidental, que es la que utilizan en su trabajo, y la propia que es la que desarrollan en casa. No sólo son bilingües, sino biculturales.

P. Ud. fue nombrado miembro honorario de la Sociedad Italiana para el Desarrollo de la Ciencia (Societá Italiana per il Progresso delle Scienze). A esta sociedad, fundada en 1839, han pertenecido grandes hombres de ciencia como Marconi, Fermi, Volterra, y su padre, el astrofísico Giorgio Abetti, ¿Cómo recuerda Ud. a su padre?

r. Yo fui hijo único. Mi padre era un científico muy hábil. Tenía un red internacional de contactos muy buena. Había estudiado en Francia, Italia, Alemania y los EE.UU. Conocía mucha gente; entre otros, puedo mencionar a Marconi y Einstein; conoció a veintiún premios Nobel. Era vicepresidente de la Asociación Internacional Astronómica. En los primeros años de este siglo, cuando la ciencia era poco desarrollada, los científicos, astrofísicos o matemáticos, eran pocos; todos se conocían y estimaban. Formaban un invisible college de personas. Todos venían a casa a trabajar con mi padre: vino Albert Einstein, Enrico Fermi, Bruno Rossi y otras personas destacadas. Mi madre ponía el té a las 5 de la tarde. A los 7 años yo charlaba con ellos en tres idiomas (italiano, francés e inglés); cuando cumplí 10 años también podía hacerlo en alemán. Mi madre y mi padre hablaban estos cuatro idiomas que eran los necesarios para atender a sus visitantes. Ellos constituían un verdadero colegio internacional. Mi padre era una persona muy gentil, siempre se preocupaba de no ofender a nadie, de no reñir con otros. A veces, esto le restaba empuje; no tenía ambición política, era un científico. Recuerdo que cuando murió el Rector de la Universidad de Florencia, todo el cuerpo docente nombró a mi padre Rector Interino para un periodo de 2 años y medio. Después, cuando fue necesario confirmarlo como Rector, Mussolini prefirió a otra persona porque mi padre no era un fascista. Aunque pudo conseguir apoyo de los profesores o de amigos influyentes para que lo recomendaran con Mussolini, mi padre no reaccionó. Él sólo dijo, "Si Mussolini no quiere nombrarme yo no voy a hacer nada." En su caso, yo hubiera dicho: "Esto es una injusticia porque tengo la calificación, la universidad marcha bien, los estudiantes están contentos y los profesores me quieren."

P. ¿Cómo lo apoyó su padre?

r. Me puso el ejemplo con su trabajo. Mi madre era la del empuje. Ella fue hija única de un coronel de caballería de Turín, de la élite del ejército del Piemonte. Su padre la crió como al hijo varón que no tuvo. Mi madre tenía que ser la primera en todo. Mi madre se preocupó mucho por forjarme un espíritu de empuje. A diferencia de mi abuelo y mi padre que eran astrónomo y astrofísico, respectivamente, mi atención se dirigió al campo eléctrico porque era más práctico y con más oportunidades de ascenso en la industria internacional.

P. En General Electric (GE), en 1952, Ud. creó un método para diseñar por computadora transformadores de electricidad. En 1960 dirigió un proyecto que llevó a la creación de líneas de transmisión de 765 KV. ¿Qué futuro tiene este invento?, ¿Qué puede comentar sobre la duración de las innovaciones?

r. Nuestras líneas de transmisión de 765 kilovatios aún manejan la tensión de corriente alterna (AC) más alta del mundo. He leído que estas tecnología seguirá vigente durante los próximos 20 años. Es difícil implantar una innovación que dure 5 años porque la tecnología se desarrolla muy rápido y el mercado de la informática siempre pide más potencia.

P. En GE Ud. pasó de investigador a administrador de la investigación, ¿Cómo recuerda esa transición?

r. Como administrador también tenía un trabajo creativo. Tenía a mi cargo dos grandes proyectos. Uno era sobre la alta tensión. El otro era sobre la instalación de una de las primeras y más grandes computadoras en una fábrica. Ya mencionamos el primero. Permítame ilustrar cómo funcionó el segundo. Para hacer un transformador se necesitaban dos ingenieros. Cada uno tenía que trabajar nueve meses (como hacer un hijo) con una regla de cálculo y un cuaderno de notas. Yo automaticé todo para hacerlo en un día y medio. ¿Porqué había dos ingenieros? Porque uno hacía los cálculos y el otro verificaba el trabajo de su colega. Con el nuevo sistema de computación se eliminaron los errores de cálculo.

P. ¿Qué cálculos?

r. Cálculos de resistencia térmica y eléctrica, de fuerzas y de diseño económico. Gracias a a la instalación de esta computadora y al gran nivel de los ingenieros en GE pudimos abatir costos e incrementar calidad.

P. ¿Cómo desarrolló su tarea de administrar investigación?

r. En 1961 me nombraron jefe del laboratorio de GE en Schenectady, NY. Era administrador de un equipo de personas muy inteligentes. Algunos ganaban más dinero que yo porque eran investigadores muy destacados. Mi idea era hacer administración pero también trabajar con ellos para desarrollar nuevos productos. Yo tenía que escoger las mejores ideas y seleccionar las que fueran de más interés y rentabilidad para la compañía. Mi empleo era resolver problemas de administración, pero también problemas de cómo obtener recursos humanos, de identificar a las mejores personas y de cómo ayudarles a crecer como técnicos y como hombres de negocios.

P. ¿Qué puede hacer el responsable de investigación para motivar, sin estorbar, a un equipo de investigación?

r. Dirigirlos indirectamente. Si uno dice, "¡Tú tienes que hacer eso!," puede aniquilar la creatividad de una persona. Normalmente las personas son leales a la compañía. Algunas estrategias indirectas que puede seguir el responsable de la investigación con sus investigadores son: "¿Porqué no hace esto que es muy parecido al tema de su interés?; además, esto le interesa a la compañía." También puede decir, "Tengo un desafío muy importante y pienso que tú eres el único que tiene la capacidad para resolverlo." Hay que tener mucho tacto para crear un grupo de trabajo con investigadores que son prime donne. Otra estrategia es dar 15% del tiempo de trabajo para que el investigador desarrolle o juegue con sus propias ideas. Durante este tiempo siempre aprenden algo que es útil para ellos y para la compañía. A veces esto no se puede hacer oficialmente. Cuando yo estaba en el laboratorio, todos los días hacía un recorrido y preguntaba, "¿Qué hace?" Si la persona trabajaba en otra cosa, yo me hacía de la vista gorda. Las compañías necesitan este tiempo para que las personas estén a gusto, para que piensen y sean creativos.

P. ¿En su experiencia, cuántas empresas entienden que los individuos se deben administrar de esta forma?

r. Pocas lo entienden, muy pocas lo aplican pero muchos lo llevan a cabo. Muchos administradores envían cuestionarios que los investigadores llenan con cualquier cosa para cumplir con el requisito. Los contadores de la compañía reciben esos cuestionarios, los archivan o los vacían a la computadora, pero nunca tienen tiempo de revisarlos o no tienen el conocimiento técnico para entender la picardía en las respuestas de algunos investigadores. El investigador siempre se las ingenia para trabajar en los proyectos que prefiere, con o sin aprobación oficial.

P. Ud. propone que las empresas continuamente apoyen con dinero las ideas creativas de sus empleados. Explique por favor

r. Así es. El 15% del tiempo no basta, necesitas un poquito de dinero para libros, comprar materiales o actualizar la computadora. Un administrador inteligente lo toma de otros proyectos aprobados. Otra posibilidad que recuerdo de mis tiempos en el laboratorio, es la administración de una "caja chica." Yo le decía al investigador, "Yo no tengo dinero para darte porque el proyecto que te interesa no está aprobado. Pero no te preocupes; aquí tienes un número secreto de una cuenta a la que puedes cargar X cantidad, pero no le digas a nadie más. Tú trabajas oficialmente en este otro proyecto importante que sí tiene presupuesto." Con estos fondos subrepticios se gestaba un proyecto. Después el investigador podía ir a la dirección y decir, "Mira no sólo tengo una idea, tengo una idea que funciona. No hemos gastado nada en esto; he trabajado por la noche, ahora dame dinero." La compañía usualmente da el dinero cuando ve una posibilidad concreta de menor riesgo que una idea preliminar. Esta es mi teoría: Si la gente tiene suficiente dinero y no tiene límite de tiempo no tiene un desafío. Si sabes que tienes poco dinero y poco tiempo para hacerlo, entonces vas a ser muy eficiente o fracasas.

P. Ud. Tiene mucha experiencia en la creación y administración de empresas, ¿Cuál sería la Ley de Abetti sobre las innovaciones empresariales?

r. Hay leyes físicas, como la de Boyle, que dicen que la multiplicación de dos variables es igual a una constante: "La presión multiplicada por el volumen es igual a una constante." La Ley de Abetti sería exactamente la misma: El espesor de la alfombra de la oficina del presidente de la compañía, multiplicada por el nivel de innovación de la compañía es igual a una constante. Esto es, a más gruesa la alfombra, menos innovación en la compañía. Por eso digo a mis estudiantes: "Ustedes van a reinvertir todo lo que ganen en la compañía, ya sea en estudios de mercado o en tecnología. No van a comprar alfombras, ni coches, ni amantes porque perderán su espíritu de innovación." Conozco una compañía que con sus ganancias prefirió comprar alfombras, consiguieron en NY a un director de mercado que venía de una gran empresa y le compraron un coche y su casa. Gastaron todo y perdieron todo; fue un fracaso de 3 millones de dólares. Si hubieran reinvertido sabiamente las ganancias, ahora sería una compañía exitosa de un sistema de información para Internet.

P. ¿Tiene un ejemplo de una compañía que reinvierta todas sus ganancias?

r. Bose^® es la compañía que responde a su pregunta. Amar Bose es un físico hindú que llegó como profesor al Massachusetts Institute of Technology (MIT) y se convirtió en una leyenda de la ingeniería acústica. Después de la guerra se dió cuenta que los sistemas para hacer discos y otras cosas eran muy malos. Los tocadiscos eran muebles con un buen diseño pero con una calidad de sonido muy mala. Bose dijo, "Lo que tenemos que hacer es separar las bocinas de los amplificadores y del tocadiscos. Así podemos mejorar cada una de estas partes de manera independiente, siempre y cuando podamos interconectarlas." Él decidió ocuparse solo de las bocinas. Dejó que otras compañías se ocuparan de los amplificadores que necesitan de muchos circuitos eléctricos a cargo de muchas otras compañías. Así fundó su compañía en 1964, en Framingham, Mass., cerca de Boston. Ellos reinvierten 100% de los beneficios en investigación y desarrollo (R&D) y ocupan cerca de 4000 personas en el mundo. Bose y sus socios viven de su salario en el MIT. Ahora que saben que el estéreo está cumpliendo su ciclo, me dicen, se preparan para atender las necesidades acústicas del teatro virtual. Ellos tienen la mejor acústica del mundo y quieren seguir teniéndola reinvirtiendo el 100% de sus ganancias. Pueden hacerlo porque son los dueños y les ayuda en la declaración de ingresos. Su visión es trabajar para las generación futura. Los japoneses también piensan a futuro. Sony, por ejemplo, trabaja para el año 2010. Los primeros americanos como Carnegie tenían este espíritu, pero muchas compañías americanas sólo trabajan para el consumo actual.

P. ¿Cuál es el ciclo de una persona en una compañía y cuándo son necesarias las nuevas contrataciones?

r. En algunas tareas es más fácil contratar a jóvenes que conozcan su campo y con una visión de largo plazo que recalificar a los más viejos. Después de unos 10 o 15 años de hacer mucha creación, esos jóvenes, que ya no lo son tanto, se envían a operaciones donde se necesita más destreza y arte, más innovación incremental. En esta fase no se trata de inventar el transistor sino de mejorarlo. Después, algunos pasan a la administración o se refugian en universidades. Es una cadena natural. Uno, cuando está joven, está preparado para el trabajo creativo. Cuando esta fiebre pasa, uno quiere hacer algo concreto; no algo teórico, sino generar un producto y ganar dinero. Después, a la gente le gusta tener poder, busca un poco de administración, tener empleados a su servicio, guiar. Finalmente, uno hace cosas sólo para ayudar sin importar ganar dinero. Las personas en esta fase trabajan para dar servicio a la comunidad. Resumiendo. La evolución de una persona es la siguiente. Primero tenemos mucho idealismo, buscamos la creación o la invención sin afán de lucro. Segundo, uno quiere hacer algo concreto, un negocio que gane dinero. Tercero, nace la inquietud de transmitir experiencias o de dirigir a los jóvenes. Las personas en esta fase hacen buen trabajo de administración. Y cuarto, uno desea hacer algo que sirva a la humanidad. En esta fase, las personas pueden ser buenos padrinos o mecenas.

P. ¿Cuáles son las tres decisiones más importantes en su vida?

r. La primera fué el matrimonio. He estado casado durante casi 50 años. Mi mujer tiene sus propios intereses domésticos y artísticos. Ella no tiene que trabajar para ganar dinero. Tengo un principio que es muy italiano: En la oficina no hablo de asuntos de la casa; en la casa no toco los asuntos de la oficina. La segunda es el viaje de Italia a los EE.UU. Esta decisión se la debo a mi madre. Después de la guerra, la situación en Italia era muy mala. Siendo hijo único, mi madre me dijo, "Pier Antonio, ahora no hay un sólo país en Europa donde puedas tener éxito en el corto plazo." Convenció a mi padre para que le escribiera a sus amigos, a Fermi y a los otros. Quizá les dijo, "Mi hijo ya terminó sus estudios, quiere ir a los EE.UU., no tiene dinero, consíganle por favor una beca." Un año después de la guerra recibí dos becas. Una del MIT que sólo pagaba la colegiatura. La otra del Illinois Institute of Technology, en Chicago, que pagaba la colegiatura y 125 dólares al mes; no era mucho, pero era algo para empezar. Cuando llegué, busqué un trabajo y gracias a la buena suerte, pude conseguir un empleo. Fui nombrado en mi propio instituto profesor adjunto de alemán científico y de francés científico. Un poco en broma decía. "Soy un italiano que enseña el alemán en francés a los norteamericanos." Con estos ingresos pude ahorrar dinero para casarme. La tercera decisión importante fue aceptar la posición que me ofrecieron en General Electric (GE). Tuve suerte de obtener un trabajo con fuertes desafíos. Puedo decir que una buena esposa, un buen trabajo en una buena compañía, y la decisión de migrar de Italia a los EE.UU. son las tres decisiones más importantes de mi vida. A esto puedo añadir una decisión forzada. A principios de los ochenta, el nuevo jefe ejecutivo (CEO) de GE, Jack Welch, corrió a 80 000 personas, entre las que estaba incluido su servidor. Yo me había cambiado de residencia varias veces alrededor del mundo y ya no quería moverme de Schenectady, NY. Yo tenía 61 años, pero aún no quería retirarme para ver pasar los días desde una mecedora. Tuve la suerte que ahí estaba el Rensselaer Polytechnic Institute (RPI), donde tenía amigos que enseñaban o eran administradores. Ellos me invitaron y facilitaron mi entrada al RPI. Aunque forzada por mi salida de GE, mi entrada al RPI, se convirtió en la cuarta decisión más importante de mi vida.

P. ¿Cuál fue su trabajo en el RPI?

r. Fui invitado para poner en marcha la idea del Presidente del RPI, George Low, de vincular el instituto con las empresas locales para aliviar el desempleo. En 1982 creamos un proyecto de incubadora de donde han salido 100 compañías que han generado alrededor de 1500 puestos de trabajo directos. Al menos diez de mis estudiantes que han creado estas compañías se han vuelto millonarios. En la pequeña localidad de Troy, NY, hemos creado la incubadora en un parque industrial tecnológico. Yo no sabía nada de incubadoras; aprendí haciéndolo. El mejor sistema de aprenderlo es hacerlo. Mi teoría gira en torno al método experimental: "Aprender de los errores." Es necesario tener planes flexibles que se puedan corregir con la retroalimentación del mercado. Para ello se requiere saber escuchar al mercado, a la naturaleza del cliente.

P. ¿Qué le hubiera gustado aprender para encarar los desafíos que ha enfrentado en su vida?

r. Uno aprende toda la vida. Si dejamos de aprender, no podemos comunicarnos con nuestros semejantes y dejamos de ser útiles a los demás. Me hubiera gustado aprender un poco de economía política. Como ingeniero me hubiera gustado conocer la física del estado sólido, que no existía en mis tiempos de estudiante. Conozco muy poco de software. No digo que es demasiado tarde para aprender sobre estos campos, pero por el momento me falta un poco de tiempo y de ganas. Hay otra cosa de la que no sé nada de nada: la biotecnología. Lamento no poder dar ejemplos sobre esta materia cuando enseño. Estas limitaciones del conocimiento, sin embargo, son compensadas por otras cosas. Así he aprendido 18 idiomas, incluyendo el vasco, finlandés y japonés.

P. ¿Qué debe considerarse para educar a un empresario?

r. Primero que todo, un empresario necesita cultura general y bastante teoría general. Segundo, necesita algunos conocimientos sustantivos de ingeniería, de mercados o sea lo que sea. Tercero, es necesario que haga mucha práctica en empresas. Yo les digo a los estudiantes, "Ahora que han terminado su curso de creación de una empresa, no vayan a crear una compañía. Todavía están verdes, no tienen suficiente experiencia. Primero deben ir a trabajar en una empresa que esté en nuestro parque tecnológico o incuba-dora." Al trabajar uno o dos años en el campo, en una empresa, pueden ver cómo los empresarios, los directores, resuelven sus problemas prácticos. Así aprenden en la práctica, no se puede dar una teoría que diga cómo crear una empresa que nos haga millonarios. Es necesario enseñar una teoría y después desarrollar una práctica donde se apliquen las teorías que hemos aprendido en el colegio. Una vez que adquieren experiencia, los estudiantes pueden crear su propia empresa.

P. ¿Cómo la visión, el carácter y el conocimiento definen una actitud empresarial?

r. Un empresario no crea una empresa para ganar dinero. Tiene una visión sobre la que desarrolla su mercado y tecnología. La ganancia es un premio a su visión y a la necesidad de logros. Un empresario crea una empresa por la misma razón que Miguel Ángel o Van Gogh pintaron sus cuadros. Voy a explicar esto en términos de la teoría de Mac Clellan en su libro The Achieving Society. La persona tiene muchas necesidades. Primero están las necesidades básicas: comer, dormir, tener familia. Una vez cubiertas estas necesidades, tenemos otro nivel de necesidad: el afán de logros, de realizar una visión, una escultura, una pintura, una nueva empresa (need for achievement). Luego viene la necesidad de poder, de tener personas a nuestro servicio a las que indiquemos sus deberes (need for power). En seguida tenemos la necesidad de afiliación que es la necesidad de respeto, del amor de mis iguales, de mis colegas, de mis amigos (need for affiliation). La primera necesidad del emprendedor es la necesidad de logros (need for achievement). Al inicio no tiene necesidad de poder ni de afiliación. El dinero es una recompensa a su visión. El empresario debe tener la facultad de aprender de sus errores. También necesita de carácter y energía para levantarse y continuar aunque vuelva a caer. Especialmente al inicio, cuando los recursos son muy escasos, el empresario debe desarrollar una red de contactos y aprender a recurrir a otros para apoyarse y para solucionar sus problemas.

P. Ud. menciona a veces la estrategia japonesa del árbol bonzai, ¿En qué consiste?

r. Esta es una cuestión de filosofía de cómo hacer negocios. Tomemos como ejemplo GE. Jack Welch siente la necesidad de rediseñar operaciones, de cerrar líneas de productos que no cumplen o atienden a las demandas del mercado. Después de cerrar la fábrica de transformadores, ¿Qué hace con las personas? ¡Las echa a la calle!, toma las personas como si fueran cosas sin valor. ¿Qué hacen los japoneses? Dicen: "Nuestros recursos más importantes son los recursos humanos. Vamos a ver que podemos hacer para aprovecharlos." Para Welch, las personas son monedas que pierden su valor; para los japoneses la compañía es algo vivo, como un árbol. Un árbol bonzai (de bon: bandeja de madera, zai: árbol) tiene muchos años de vida. La raíz simboliza las funciones de la investigación avanzada y el know how que alimentan al árbol con el humus de la ciencia. El tronco representa la fortaleza técnica y comercial que es posible gracias a las actividades de investigación aplicada y desarrollo. Las ramas son las líneas de productos y los frutos son los productos que uno cosecha por dinero. Claro que las ramas se pueden quebrar o se pueden cortar porque son viejas o porque hay que podar el árbol para que crezca. Pero el árbol principal se queda y dura muchos años. La mentalidad de cerrar una planta y echar a la calle a todos es como cortar al tronco del árbol. Si te necesito te tengo; si no te necesito, te corro. Si decido dejar de producir los transformadores que haces, te vas a la calle; no me importa qué tan buenos los hagas. Tienes que buscar otro trabajo. En la filosofía del bonzai, los recursos humanos son los más importantes. Se busca desarrollarlos y siempre se encuentra un trabajo adecuado para la persona hasta que se jubile. Esta es la idea de la compañía como un bonzai. Se pasan de familia en familia como un honor, durante los 300 o 400 años que dura el árbol. La nueva generación debe cuidarlo, regarlo, mejorarlo y mantenerlo. Son dos posturas diferentes, vamos a ver cuál perdura.

P. ¿Qué experiencias conoce sobre la nueva mentalidad en las compañías con líneas de producción robotizadas?

r. He visto una nueva mentalidad en Motorola en su programa de entrenamiento y operación que se llama de "control total de calidad." Otra compañía que he visitado es Volvo. En esta empresa hay mucha gente sin hacer nada. Los robots hacen todo. Su función es el mantenimiento preventivo y, si se presenta un problema, reparar rápidamente los robots para que trabajen ininterrumpi-damente. Si el robot a su cargo está en perfectas condiciones, las personas nunca trabajan, son pagados por no trabajar. La consigna implícita es: "Yo te pago por no trabajar. Si trabajas es porque no cumples adecuadamente tu deber." Es otra mentalidad. Su aguinaldo es calculado en función de las interrupciones en su línea de producción. A más tiempo libre, más salario, ¡Qué más se podría pedir!